Alchimia. L’incredibile potere delle idee senza senso

Il tecnico della caldaia arriva quando arriva. Puoi promettere al cliente una fascia oraria, assumere un tecnico in più o rifare i giri da capo: ci sarà sempre un intervento che si allunga e un furgone fermo in coda. Sutherland suggerisce una strada molto più economica della puntualità perfetta. Mandare al cliente un SMS con il nome del tecnico che sta arrivando. L’attesa resta uguale. L’ansia cala.

Rory Sutherland è vicepresidente di Ogilvy UK e ha fondato la divisione di scienze comportamentali dell’agenzia. Il libro è uscito in inglese nel 2019 con il titolo Alchemy, e Sperling & Kupfer l’ha tradotto nel 2024. Detto da un pubblicitario, sembra la difesa d’ufficio di una categoria. Letto da chi guida una PMI, è un elenco di soluzioni che costano poco e che nessun foglio di calcolo avrebbe mai approvato.

La tesi: la psico-logica

In un esperimento sulle raccolte fondi citato nel libro, dettagli che un economista giudicherebbe irrilevanti (la carta di buona qualità, la busta consegnata a mano) hanno fatto crescere le donazioni. Spiegare ai donatori il vantaggio della detrazione fiscale, l’argomento più razionale di tutti, le ha fatte calare.

Sutherland parte da qui. Per quello che facciamo abbiamo quasi sempre due ragioni: una plausibile, che raccontiamo, e una inconscia, che decide davvero. La seconda segue quella che lui chiama psico-logica, un modo di ragionare nato per sopravvivere. Cerca di evitare l’errore che rovina tutto, mentre la logica degli economisti insegue il risultato migliore in media.

Ne seguono due conseguenze scomode. Il valore di una cosa sta nella testa di chi la valuta, quindi si può creare lavorando sul significato invece che sul prodotto. E le aziende guardano i clienti con un binocolo rotto: le ricerche di mercato, dove si chiede alle persone perché fanno quello che fanno (e loro non lo sanno), e i modelli economici, che presumono clienti che non esistono. Ne esce un’azienda che approva solo le idee difendibili in anticipo su un foglio di calcolo. Peccato che le idee migliori, di solito, non lo siano.

Le parti che valgono il libro

Il capitolo che mi porto via è quello sulla fallacia del portiere. Un albergo sostituisce il portiere con una porta automatica e il conto torna: lo stipendio sparisce e la porta si apre lo stesso. Solo dopo ci si accorge di cosa faceva quell’uomo oltre ad aprire. Teneva lontani i malintenzionati, chiamava i taxi, riconosceva i clienti abituali e dava all’albergo un’aria di prestigio. Nessuna di queste funzioni stava nel mansionario, quindi nessuno le aveva messe nel calcolo. Molti progetti di digitalizzazione inciampano nello stesso punto. Si sposta l’assistenza su un portale di ticket e si scopre che il collega al telefono capiva dal tono quale cliente stava per andarsene.

Il secondo riguarda le decisioni difensive. Chi prenota un volo per New York sceglie il JFK anche quando Newark sarebbe più comodo, perché se qualcosa va storto nessuno gli rimprovererà di aver scelto l’aeroporto che scelgono tutti. Sutherland riprende l’idea dallo psicologo Gerd Gigerenzer: quando si rischia una colpa personale, si preferisce l’opzione più facile da giustificare a quella migliore. In azienda succede con il gestionale preso perché lo usano i concorrenti, o con il fornitore storico che nessuno ha il coraggio di rimettere in discussione. Chi porta un’idea nuova deve convincere persone che ragionano così.

Il terzo è la segnalazione costosa. Un messaggio pesa quanto è costato mandarlo: la lettera spedita con il corriere ottiene un’attenzione che l’email gratuita non avrà mai. Nel B2B lo sappiamo da sempre, anche se a volte fingiamo di no. Il passaggio che ogni responsabile dell’assistenza dovrebbe leggere però è un altro. Un problema risolto a proprie spese lega il cliente più di una fornitura che non ha mai dato problemi. Il tecnico mandato in stabilimento il sabato, senza fattura, dice più di dieci cataloghi.

Dove il libro non convince

Il primo problema è la lunghezza. Settantotto capitoli, molti di due o tre pagine, per una decina di idee forti che ritornano più volte con esempi diversi. Letto in ordine stanca. Letto saltando qua e là funziona benissimo, e non so se sia un complimento.

Poi gli esempi. Red Bull, il dentifricio a strisce, l’aspirina che funziona meglio se costa di più, la mappa di Uber: arrivano quasi sempre dal largo consumo e da marchi con budget da multinazionale. Chi vende componenti o impianti trova le idee giuste, ma la traduzione deve farsela da solo. Il capitolo del portiere riesce bene proprio perché racconta un mestiere.

Infine le fonti. Sutherland si appoggia volentieri all’aneddoto e a una stagione dell’economia comportamentale che negli ultimi anni ha retto peggio del previsto. L’esempio più noto è l’abbonamento all’Economist ripreso da Dan Ariely: un’opzione esca aggiunta al listino sposta quasi tutti sull’offerta più cara. Solo che la prova era una dimostrazione in aula con cento studenti del MIT, le repliche in condizioni realistiche spesso non hanno ritrovato l’effetto, e Ariely oggi è al centro di due casi di dati manipolati in altri suoi studi. La tesi del libro sta in piedi lo stesso. Alcune prove, molto meno.

In definitiva: va letto come l’ho letto io, saltando da un capitolo all’altro. Quello sul portiere, però, non saltatelo.