Perché il nuovo strumento digitale viene ignorato
Anni fa ho lavorato in un’azienda che uno sforzo di traformazione digitale aveva cercato di farlo. Qualche tempo prima che arrivassi, la direzione aveva deciso di dare ai commerciali uno strumento serio per trovare nuovi clienti: un database di imprese con filtri per settore, dimensione e area, e i contatti delle persone giuste pronti all’uso. Una spesa importante, di quelle che in una PMI si ricordano a lungo..
I commerciali, nel frattempo, cercavano clienti come avevano sempre fatto. Le fiere, gli elenchi costruiti in anni di lavoro, Google quando serviva un nome in più. L’unico che apriva la piattaforma, e solo ogni tanto, era il più giovane del gruppo. Quello con meno abitudini da difendere.
Della piattaforma si parlava in riunione. Ci si lamentava che nessuno la usasse, il malumore girava intorno al tavolo per qualche minuto, poi si passava al punto successivo e tutto tornava come prima. Usarla non cambiava niente: non entrava negli obiettivi di nessuno, non veniva misurata, non portava premi. Il malcontento era l’unico incentivo previsto, e come incentivo vale poco.
Sarebbe facile dare la colpa allo strumento. Il commerciale giovane però dimostrava ogni settimana che si poteva usare. Il problema stava tutto intorno: la piattaforma era arrivata in un’organizzazione dove il lavoro dei commerciali, il modo di valutarli e le loro abitudini erano rimasti identici a prima. E un’organizzazione che non cambia ha una capacità sorprendente di digerire qualsiasi novità senza nemmeno accorgersene.
Trasformazione digitale PMI: cosa dicono, e cosa non dicono, i dati Istat
Si potrebbe pensare a un caso isolato, a un’azienda sfortunata o a una direzione distratta. I numeri raccontano altro. Nel 2025 usa un gestionale ERP il 48,8% delle PMI italiane con almeno dieci addetti, e nella manifattura si arriva quasi al 60%. Solo due anni prima, contando tutte le imprese con almeno dieci addetti, la quota si fermava al 42,2%. Sul fronte degli strumenti, la trasformazione digitale delle PMI corre, e corre in fretta.
Il guaio è che Istat può contare soltanto quello che si vede. Chiede alle imprese se hanno un certo software, se usano il cloud, se analizzano i dati, e con le risposte costruisce un indice: chi svolge almeno quattro attività digitali su dodici raggiunge il livello base, chi ne svolge almeno sette arriva al livello alto. Il 79,5% delle PMI supera la prima soglia. È una fotografia utile, ma conta le caselle spuntate. Quello che succede dopo, quando il software è installato e le persone dovrebbero cambiare il modo in cui lavorano, resta fuori dall’inquadratura.
Qualche indizio però filtra. Tra le imprese che dichiarano di usare l’intelligenza artificiale, la quota di quelle che non sanno indicare in quale attività aziendale la impiegano è più che raddoppiata in un anno, dal 15,5% al 33,4%. Sono quasi tutte piccole: l’83,3% ha tra 10 e 49 addetti. Istat parla di un’adozione ancora iniziale e poco strutturata. Tradotto: un’impresa su tre tra quelle che usano l’IA non sa dire a cosa le serva.
È la piattaforma dei commerciali, moltiplicata per qualche migliaio di aziende. Per comprare uno strumento bastano una firma e un pomeriggio. Per farlo diventare un modo di lavorare bisogna toccare tutto quello che gli sta intorno, ed è lì che le aziende si fermano.
Il modello di congruenza di Nadler e Tushman applicato alle PMI
Nel 1980 due studiosi della Columbia University, David Nadler e Michael Tushman, in “A Model for Diagnosing Organizational Behavior”, proposero un modo semplice di guardare un’organizzazione. Quattro parti che lavorano insieme: il lavoro da fare, le persone che lo fanno, l’organizzazione formale con i suoi ruoli, obiettivi e incentivi, e quella informale, fatta delle regole che nessuno ha scritto ma tutti rispettano. Un’azienda rende quando queste parti sono coerenti tra loro. Se una cambia e le altre restano ferme, qualcosa si inceppa.
Riprendiamo la piattaforma. Il lavoro dei commerciali, sulla carta, era rimasto lo stesso: trovare clienti nuovi. Lo strumento aggiungeva un passaggio e non ne toglieva nessuno, quindi per chi sapeva già dove cercare era soltanto fatica in più. Le persone erano professionisti con anni di fiere e di contatti alle spalle, con metodi che avevano sempre dato risultati, e nessuno li aveva accompagnati a sostituirli. L’organizzazione formale non si era mossa di un millimetro: stessi obiettivi, stessi criteri di valutazione, nessun numero che dicesse chi usava la piattaforma e con quali risultati. Restava l’organizzazione informale, che una soluzione l’aveva trovata da sola: lamentarsi in riunione e poi lasciar perdere. Un rito, con tutta la rassicurante inutilità dei riti.
Il cuore del modello sta qui. Un elemento che cambia da solo viene riassorbito dagli altri tre. Senza che nessuno lo decida, il sistema cerca coerenza e la trova nel modo più economico, piegando lo strumento alle abitudini. Rifare le abitudini per adattarle allo strumento costerebbe molto di più, e soprattutto nessuno ne aveva ricevuto il compito. È lì che si ferma tanta trasformazione digitale: all’acquisto.
Tra i fattori che pesano su tutto questo, Nadler e Tushman mettono anche la storia dell’organizzazione: le decisioni del passato, le crisi superate, le scelte di chi guida l’azienda, che continuano a orientare il presente molto dopo essere state prese. Nelle grandi aziende la storia sta in un archivio. Nelle PMI, di solito, siede a capotavola.
Chi decide davvero il cambiamento in una PMI familiare
In una PMI l’organigramma ufficiale, quando esiste, racconta poco. Quello vero si scopre con tre domande: chi decide davvero, chi sa dove stanno i clienti, chi può dire «lascia stare» e chiudere la discussione. Nel caso della piattaforma qualcuno aveva deciso di comprarla. Che andasse usata, invece, non l’aveva deciso nessuno.
I numeri aiutano a capire perché. Tra le piccole imprese italiane, quelle tra 10 e 49 addetti, il 74,5% è controllato da una persona o da una famiglia, e solo il 3,2% affida la gestione a un manager. Nelle medie si arriva al 10%. Nella grande maggioranza dei casi chi possiede l’azienda la guida anche. È un modello con i suoi vantaggi: le decisioni si prendono in fretta, senza comitati, e chi le prende ne risponde di persona. Però tutto passa da lì, compreso il cambiamento. Se il titolare non cambia il modo in cui misura, premia e controlla, lo strumento resta un acquisto.
C’è poi un effetto che pochi mettono in conto. Un software usato bene fa da specchio: mostra chi segue quali clienti, dove il lavoro si ferma, quanto pesa davvero ciascuno. Per chi ha costruito il proprio ruolo sull’essere l’unico a sapere certe cose, quella trasparenza suona come una minaccia. La reazione più comune è riportare tutto nell’ombra, con il foglio Excel tenuto in parallelo o le ricerche fatte «a modo mio». Anche i commerciali della piattaforma, in fondo, difendevano un patrimonio di contatti costruito in anni di lavoro.
La trasformazione digitale ha bisogno di qualcuno che se ne occupi, ed è proprio la figura che manca. Tra le imprese che fanno innovazione, solo una su cinque ha individuato una persona o una struttura responsabile dei progetti, e meno di una su cinque li pianifica con un budget. Lo strumento arriva, il compito di cambiare le abitudini resta senza padrone.
Chi si occupa di risorse umane dovrebbe sentirsi chiamato in causa. Quel compito somiglia poco al lavoro dell’informatico o del fornitore del software, e molto a quello di chi conosce le persone, sa cosa le motiva e cosa le spaventa. Nelle PMI dove l’HR coincide con l’ufficio paghe, è un ruolo ancora tutto da inventare.
Cinque domande da farsi prima di acquistare uno strumento digitale
Una trasformazione digitale che funzioni comincia prima di firmare il prossimo contratto, con qualche domanda all’organizzazione, lasciando per un momento in pace il fornitore.
Si può partire dal lavoro e chiedersi cosa smetterà di fare chi userà lo strumento. Se la risposta onesta è «niente, si aggiunge», la partita è persa in partenza: contro la fatica in più vincono sempre le abitudini. Uno strumento nuovo deve prendere il posto di un pezzo del lavoro di prima, e quel pezzo va tolto davvero.
Poi c’è chi lo userà. L’ha visto prima dell’acquisto? Ha potuto dire la sua? Spesso in azienda c’è già qualcuno che si muove con naturalezza tra gli strumenti nuovi e potrebbe fare da riferimento per i colleghi. Nel caso della piattaforma quella persona c’era, ed era il più giovane del gruppo: più una risorsa che un’eccezione.
Sugli obiettivi basta poco. Un numero, guardato insieme una volta al mese, dice a tutti che lo strumento conta molto più di qualsiasi raccomandazione fatta in riunione.
La domanda più scomoda riguarda chi rischia di perdere qualcosa, che sia potere, informazioni di cui è l’unico custode o un modo di lavorare comodo. Con quella persona bisogna parlare prima, quando c’è ancora spazio per costruire insieme. Dopo resta solo il malumore.
Tutto questo ha bisogno di qualcuno che se ne occupi: un nome, del tempo dedicato e una data in cui verificare se qualcosa è cambiato. Può essere il titolare, può essere chi segue le persone. Conta che sia qualcuno.
Nell’azienda in cui lavoravo la piattaforma è rimasta dov’era: comprata, pagata, ignorata. Allo strumento non mancava niente. Mancavano le domande, fatte al momento giusto.
