Ho una passione per i profumi da molto prima di sapere che esistesse un mercato di nicchia. Ci sono arrivato per la ragione più banale del mondo: cercavo qualcosa che non sentissi addosso a chiunque in ascensore, e materie prime che non fossero il minimo sindacale. Costava parecchio. Mi sembrava giusto pagarlo, e per qualche anno lo è stato davvero.
Un paio di anni fa sono andato a Esxence, la fiera mondiale della profumeria artistica che si tiene a Milano. Le prime due ore sono state il Paese dei Balocchi: finalmente potevo annusare dal vivo marchi che conoscevo solo di nome. Poi ho smesso di distinguere. Troppi stand, troppa roba, e tutti con la stessa identica storia da raccontare: il fondatore visionario, il naso indipendente, la materia rara, la produzione limitata, il flacone disegnato da qualcuno. All’edizione di giugno, 108 marchi erano alla loro prima partecipazione. Nel 2009, alla prima edizione, i marchi presenti erano 70 in tutto.
Pagavo la scarsità, e lo sapevo benissimo. Pochi pezzi, pochi punti vendita, poche persone in grado di capire di cosa stessi parlando. La scarsità è esattamente la prima cosa che un settore in crescita smette di potersi permettere.
I profumi però sono solo l’esempio più vistoso. Il posizionamento di nicchia funziona finché sei l’unico ad averlo, e oggi ce l’hanno tutti. Vale per le maison indipendenti comprate dai gruppi del lusso. Vale, con altre parole, per le migliaia di aziende italiane che si definiscono artigianali, su misura e vicine al cliente, convinte di stare descrivendo un vantaggio competitivo.
Come è nata la profumeria di nicchia e perché è diventata mercato
La profumeria di nicchia nasce come reazione a un’industria che aveva imparato a costruire fragranze per il consenso più largo possibile. Il criterio era semplice: se piace a tutti, vende. Il risultato erano profumi progettati soprattutto per non disturbare nessuno.
Le prime maison indipendenti hanno fatto l’opposto. Nome del “naso” in copertina invece di quello dello stilista, pochi punti vendita scelti uno per uno, materie costose, composizioni che potevano tranquillamente risultare sgradevoli, perché non dovevano piacere a tutti. La scarsità era una conseguenza: produzioni piccole, canali stretti, e poche migliaia di persone al mondo in grado di riconoscere quello che stavano comprando.
Ha funzionato benissimo. Talmente bene da smettere di essere quello che era.
Oggi in Italia la profumeria artistica viene stimata attorno ai 400 milioni di euro, il 3,5% dell’intero mercato beauty, e il segmento nato per stare fuori dal mercato di massa è diventato una delle sue componenti più dinamiche. Non c’è niente di scandaloso: succede a ogni differenziazione che riesce.
Quello che conta è la forma di quella crescita, perché una crescita a doppia cifra può voler dire due cose molto diverse. E la differenza fra le due decide se stai vincendo o se stai solo vendendo la stessa roba a un prezzo più alto.
Crescita a valore o a volume: come capire se stai davvero crescendo
Nei cinque principali mercati europei, nel primo semestre del 2024, la profumeria prestige è cresciuta dell’8,2% in valore. Le unità vendute sono cresciute dell’1,4%. Il prezzo medio è salito del 6,7%.
Rileggi i tre numeri con calma. Su otto punti di crescita, poco più di uno arriva da profumi effettivamente venduti in più. Tutto il resto è prezzo e composizione dell’assortimento. Il settore stava facendo pagare di più i clienti che aveva già, senza conquistarne di nuovi.
Il caso francese è ancora più chiaro, perché lì la contraddizione è visibile a occhio nudo. Nel 2024 i profumi sono cresciuti del 2% in valore e hanno perso il 3% in unità. Nello stesso mercato, nello stesso anno, le referenze sopra i 175 euro sono cresciute del 36%. Meno bottiglie vendute, più soldi incassati, e una fascia alta che corre mentre la base arretra.
Adesso guarda i tuoi numeri.
Non serve nemmeno rifare il calcolo, perché su scala nazionale l’ha già fatto l’Istat. A novembre 2022 il fatturato del manifatturiero italiano cresceva dell’11,4% in valore rispetto all’anno precedente. In volume, cioè in roba effettivamente uscita dai capannoni, cresceva dello 0,5%. Ad agosto dello stesso anno il divario era ancora più largo: 23% in valore, 7,7% in volume. Sull’intero esercizio il fatturato delle imprese italiane è salito del 22,1%, e l’Istat ha avuto cura di precisare che il 2022 era un anno eccezionale quanto a ripresa dei prezzi alla produzione.
Quell’anno una quantità enorme di imprenditori italiani ha guardato il bilancio, ha visto due cifre di crescita e ha pensato di aver fatto un ottimo lavoro. Aveva ritoccato i listini per non morire di bolletta. Sono due cose diverse, e la differenza pesa sulla strategia molto più che sulla contabilità.
Se cresci a volume, stai prendendo quote a qualcuno. Se cresci a prezzo, stai consumando la disponibilità dei tuoi clienti a pagarti, che è una risorsa finita. Il primo caso ti dice che il posizionamento tiene. Il secondo ti dice che vivi di rendita, e che quando il cliente troverà un’alternativa credibile se ne andrà senza discutere.
Il test è elementare e quasi nessuna PMI lo fa in modo sistematico. Prendi la variazione di fatturato dell’ultimo esercizio e scomponila in tre pezzi: quanto viene da quantità vendute, quanto da prezzi applicati, quanto dal fatto che hai venduto prodotti diversi rispetto all’anno prima. Non serve un sistema informativo nuovo, servono i dati che hai già e qualcuno a cui è stato chiesto di guardarli.
Se non sai fare questa scomposizione, non sai se stai crescendo. Sai solo che hai incassato di più.
Perché i grandi gruppi comprano alcune aziende piccole e ne ignorano migliaia
Nel 2022 Puig ha comprato Byredo. Nel 2023 Kering ha comprato il 100% di Creed, che nell’esercizio chiuso a marzo di quell’anno aveva superato i 250 milioni di euro di ricavi. Prima ancora, Estée Lauder aveva preso Le Labo e Frédéric Malle, L’Oréal aveva preso Atelier Cologne, LVMH la maggioranza di Maison Francis Kurkdjian.
La lettura romantica di questa sequenza è che i grandi gruppi hanno divorato l’artigianato e ne hanno spento l’anima. È una lettura che consola e non spiega niente.
Chiediti piuttosto perché siano state comprate proprio quelle sei o sette maison, e non le altre migliaia di aziende con un buon prodotto e un fondatore appassionato.
Perché quelle erano comprabili. Avevano un marchio che il mercato riconosceva senza bisogno di spiegazioni. Avevano una clientela identificata, invece di un elenco di ordini. Avevano numeri leggibili da un investitore: Creed è stata pagata perché faceva 250 milioni di ricavi. Avevano costruito qualcosa che esisteva anche senza il fondatore nella stanza, e quindi qualcosa che si poteva valutare, trasferire e far crescere.
Le altre non interessavano a nessuno.
Qui l’analogia con le PMI italiane diventa scomoda. Un’azienda piccola senza un marchio, che conosce i propri clienti solo attraverso chi le passa gli ordini, e i cui numeri non raccontano una storia leggibile da fuori, non gode di nessuna protezione. Sta semplicemente fuori dal campo visivo. Nessuno la compra, nessuno la finanzia, nessuno la corteggia, e nessuno fatica particolarmente a sostituirla.
Chiamarla indipendenza è generoso. Il termine tecnico è irrilevanza.
Poi certo: una volta dentro un grande gruppo, la scarsità che rendeva speciali quelle maison è la prima voce che deve sparire per far tornare i conti. Le Labo nel 2025 è cresciuta a doppia cifra in ogni trimestre e ha aggiunto novanta punti vendita. Novanta posti in più dove chiunque può comprare la cosa che compravi perché quasi nessuno poteva.
Quel problema però ce l’hanno solo le aziende che qualcuno ha voluto comprare.
Perché “siamo di nicchia” non è un posizionamento difendibile
Mentre i gruppi compravano la nicchia, i marchi che la nicchia era nata per contestare hanno fatto la cosa più ovvia: hanno cominciato a comportarsi come lei.
Armani, Chanel e Dior avevano già aperto la strada anni prima con le loro collezioni riservate: assortimenti separati, distribuzione controllata, prezzi molto sopra le linee ordinarie, comunicazione centrata sulla materia e sul lavoro del profumiere. Negli ultimi due anni la corsa è ripartita. Balmain e Bottega Veneta hanno rilanciato collezioni ad alto prezzo con distribuzione selettiva, Jil Sander ha debuttato con una serie da 290 dollari, Rabanne ha presentato otto fragranze da 315 dollari, Bottega Veneta cinque profumi intorno ai 467 dollari. Nel bilancio 2025 L’Oréal ha indicato le collezioni di fragranze come area a doppia cifra e ha descritto l’ultra-premium come uno degli assi della propria strategia.
Quindi adesso la nicchia ce l’hanno tutti. I marchi nati di nicchia, i gruppi che li hanno comprati, e le grandi maison contro cui la nicchia era nata. Stesso vocabolario, stessi codici visivi, stessa promessa di rarità, stessi prezzi.
Un posizionamento che possiedono tutti scende al rango di registro linguistico.
E qui smettiamo di parlare di profumi, perché la stessa identica cosa è scritta sui siti di qualche migliaio di aziende italiane. Artigianali. Su misura. Attenzione al dettaglio. Rapporto diretto con il cliente. Flessibilità che i grandi non possono avere. Qualità delle materie prime. Vicinanza al territorio.
Nessuna di queste è falsa. Il problema è che sono tutte vere anche per il concorrente a quaranta chilometri, che le ha scritte sul suo sito con le stesse parole, e che nessun cliente può verificarle prima di comprare. Un cliente che riceve tre offerte da tre fornitori descritti in modo identico sceglie il prezzo, perché è l’unica variabile che riesce a distinguere.
Prova a fare questo test sul materiale commerciale della tua azienda. Prendi la pagina di presentazione, cancella il nome e il logo, e chiediti se un tuo concorrente potrebbe pubblicarla senza cambiare una parola. Se la risposta è sì, hai in mano una descrizione di categoria, e la stanno usando tutti.
La domanda giusta riguarda:
- cosa possiedi che un concorrente non può copiare entro l’anno prossimo
- un impianto che nessun altro ha
- un dato sui clienti che nessun altro raccoglie
- una relazione diretta con chi usa il prodotto
- un brevetto
- una certificazione difficile
- un mercato che presidi da vent’anni con la manutenzione e non solo con la vendita.
Aggettivi, no.
Il produttore invisibile: chi fabbrica il prodotto e chi incassa il margine
C’è un dettaglio che quasi nessun consumatore conosce: l’Italia è il terzo esportatore mondiale di profumi.
Profumi, proprio quelli. Una parte consistente di quelle boccette che costano tre cifre, con il nome francese sull’etichetta e la storia del fondatore visionario nel comunicato, esce da stabilimenti italiani. Aziende che sviluppano la formula, la macerano, la filtrano, la riempiono, la confezionano e la spediscono, e il cui nome non comparirà mai da nessuna parte. Il contoterzismo cosmetico italiano vale circa due miliardi di euro. Qualcuno prova ad attraversare la linea: ICR, produttore milanese che fabbrica fragranze per marchi del lusso da tre generazioni, ha creato un proprio marchio di profumeria artistica e uno spazio dove incontrare direttamente il pubblico. Sono eccezioni, e restano eccezioni.
Questa è la posizione di decine di migliaia di PMI italiane, in cosmetica come in meccanica, alimentare, arredo, elettronica. Sanno fare la cosa. La fanno meglio di chi gliela commissiona. E incassano una frazione del prezzo finale, perché il prezzo finale lo decide qualcun altro.
La reazione istintiva porta a rinegoziare i margini, ed è la strada sbagliata. Puoi strappare due punti al committente, in un anno buono anche cinque, e resti esattamente dove sei. Chi possiede il marchio decide il prezzo. Chi possiede il cliente decide chi produce.
Il vuoto sta nelle informazioni. Il terzista sa quanti pezzi ha spedito. Non sa chi li ha comprati, perché li ha scelti, cosa ne pensa, quando smetterà. Quelle informazioni esistono, ma stanno tutte dall’altra parte. Ed è esattamente questo che rende il committente difficile da sostituire e il fornitore sostituibile in una gara d’appalto.
Per uscirne serve molto meno di un marchio globale. Basta un punto qualsiasi in cui esisti direttamente davanti a chi usa il tuo prodotto, senza che qualcun altro faccia da traduttore. Una linea a marchio proprio su un segmento che il committente non presidia. Un servizio post vendita erogato da te e non dal distributore. Un ricambio, una manutenzione, una formazione tecnica.
Qualunque cosa sia, deve produrre due risultati: un ricavo che non passa dal committente, e un flusso di informazioni su chi usa davvero quello che fabbrichi.
Il margine segue chi conosce il cliente finale. La fabbrica esegue.
Possedere il cliente finale richiede persone prima che software
La conclusione naturale, a questo punto, è che serva un CRM. Probabilmente sì, ma come conseguenza e non come punto di partenza, e intanto è il modo più veloce per spendere trentamila euro senza cambiare niente. Un sistema che raccoglie informazioni su chi usa il prodotto funziona solo se dentro l’azienda esiste qualcuno il cui lavoro è guardarle, interpretarle e portarle dove si prendono le decisioni. Senza quella persona, il sistema si riempie di righe che nessuno legge, e dopo diciotto mesi qualcuno dirà che il software non funzionava.
Il problema è di struttura, e ha una spiegazione storica del tutto ragionevole. Per trent’anni quella funzione non è servita. C’era il committente, che portava gli ordini e si teneva il mercato, e c’era una divisione del lavoro implicita: tu produci bene, io vendo. Nessuno ha assunto qualcuno per capire il cliente finale, perché il cliente finale era letteralmente affare di qualcun altro.
Il risultato è che in moltissime PMI italiane l’organigramma è squilibrato in modo speculare rispetto alla loro ambizione. Produzione forte, qualità forte, amministrazione presidiata, un ufficio commerciale che gestisce ordini invece che mercati, e nessuno che si occupi di capire cosa succede dopo che il prodotto è uscito dal cancello.
Tre domande rivelano il vuoto, e porle non costa niente. Chi, dentro la tua azienda, sa dire per quale motivo un cliente vi ha scelti invece di un concorrente? Quanto tempo passa prima che qualcuno si accorga che un cliente sta riducendo gli ordini? E negli ultimi sei mesi, chi ha parlato con una persona che usa il vostro prodotto senza volergli vendere niente?
Se le risposte sono nessuno, troppo e nessuno, il software non c’entra.
Le strade sono due, entrambe lente.
- Assumere competenze che in azienda non ci sono mai state, il che significa cercare profili che il tuo settore non ha mai cercato e che i tuoi concorrenti non stanno cercando adesso.
- Formare persone che ci sono già, che conoscono il prodotto meglio di chiunque e a cui nessuno ha mai chiesto di guardare fuori.
La seconda è più economica e più lenta della prima, e quasi sempre è quella giusta, perché chi sa già come funziona il pezzo impara il mercato più in fretta di quanto chi sa già il mercato impari il pezzo.
Quello che non funziona è la terza strada, che poi è quella che scelgono quasi tutti: affidare la cosa a chi ha già altre due mansioni, senza tempo dedicato, senza obiettivi e senza qualcuno a cui riferire. In quel caso il risultato è garantito, e non è quello sperato.
Nel frattempo i segnali da tenere d’occhio nei tuoi numeri sono quattro, e li hai già tutti senza comprare niente. Il fatturato che tiene mentre le quantità scendono. Gli sconti che ricompaiono per difendere volumi che prima non avevano bisogno di essere difesi. Il catalogo che si allarga con referenze nuove per compensare quelle vecchie che vendono meno. E la quota di fatturato concentrata sui primi tre committenti, che è il numero più importante di tutti e quello che nessuno ha voglia di guardare.
Nessuno sa dire se e quando arriverà una correzione nel mercato dei profumi. Quel mercato dimostra però una cosa più utile: una posizione può sembrare solidissima fino al giorno in cui qualcuno con più capitale decide di occuparla, e l’unica difesa è possedere qualcosa che non si compra a una fiera.
