Introduzione
Il titolare di una PMI conosce a memoria i cinque clienti da cui arriva metà del fatturato. Sa il nome del figlio del responsabile acquisti. Sa che quest’anno cambiano il gestionale, sa che a settembre chiudono il budget e infatti ad agosto trova sempre una ragione per farsi vivo. Non ha un CRM. Oppure ce l’ha, l’ha pagato e non lo apre da diciotto mesi. Ha la testa e ha il telefono.
Quel titolare sta facendo Account Based Marketing nella forma più impegnativa che esista, quella uno a uno, la stessa che le grandi aziende comprano a peso d’oro da consulenti con centoventi slide e una piattaforma in abbonamento. Lui non lo sa. Il problema è un altro ed è più serio: non lo sa nessun altro in azienda.
Qualche mese fa ho scritto una cosa che sembra l’opposto di quella che sto per dirti. Che rincorrere il 5% di aziende pronte a comprare oggi è un modo elegante di bruciare budget, e che la cassa di domani arriva da quel 95% che adesso non ti sta nemmeno guardando (la regola del 95/5, del B2B Institute di LinkedIn). Da lì la conseguenza pratica: smettere di confondere la generazione della domanda con la raccolta di contatti. Adesso arrivo qui e ti dico di scegliere trenta nomi e di lasciar perdere tutti gli altri. Prima allarga, poi restringi. Delle due l’una, verrebbe da pensare.
Non è così, e capire perché è il motivo per cui vale la pena andare avanti. Il 95/5 è una regola sul tempo: non sai quando un’azienda entrerà nel suo momento d’acquisto, quindi devi esserci prima e devi esserci sempre. L’Account Based Marketing è una regola sull’elenco: sai quali aziende meritano che tu ci sia sempre. La prima ti dice per quanto tempo devi presidiare, la seconda ti dice chi. Non si contraddicono, si completano. E la quota lunga del budget, quel 60% che Binet e Field assegnano alla costruzione della domanda, non sparisce: cambia bersaglio. L’obiettivo non è farti conoscere da un mercato intero, ma entrare in contatto dentro trenta organizzazioni, una per una, con i cinque o sei che quando arriverà il momento decideranno insieme.
Da qui in avanti non troverai un confronto fra piattaforme. Non perché la tecnologia non serva, ma perché arriva dopo, e comprarla prima è il modo più veloce di sprecare i soldi. Prima viene una decisione e riguarda quali clienti la tua azienda ha smesso di voler servire.
Che cos’è l’Account Based Marketing
Apri l’elenco clienti della tua azienda e mettili in ordine di margine, non di fatturato. Quanti nomi ci sono prima di arrivare a metà del totale? Nella maggior parte delle PMI italiane sono pochi e sono sempre gli stessi da anni. Non è una particolarità del tuo settore: secondo il Censimento permanente delle imprese dell’Istat la subfornitura riguarda circa due terzi delle microimprese e il 71% delle medie, e chi lavora su commessa non ha un mercato, ha un elenco di nomi. Eppure la frase che ti proporrà la prossima agenzia sarà “aumentare la notorietà sul mercato”.
L’Account Based Marketing parte da qui. È una strategia che tratta ogni singolo cliente come un mercato a sé, con obiettivi, contenuti e investimenti costruiti su quella specifica azienda invece che su una categoria di aziende. Il termine nasce nel 2003, lo conia Bev Burgess all’interno di ITSMA, un’associazione americana di marketing per i servizi tecnologici, e nasce per realtà come IBM, Accenture o Xerox, che vendevano soluzioni complicate a pochissimi clienti enormi. Per loro il ragionamento statistico del marketing di massa non stava in piedi. Un cliente solo valeva quanto un mercato intero, quindi tanto valeva trattarlo come tale. Mercati di uno, li chiamavano.
Il rovesciamento sta nella direzione del lavoro. Nel marketing che conosci parti da un pubblico ampio e lo restringi per selezioni successive, sperando che in fondo all’imbuto resti qualcuno che valga la pena. Qui parti da un elenco chiuso e vai in profondità. Il numero di aziende non si riduce mai, è fisso dall’inizio: quello che cresce è il numero di persone che dentro ogni azienda sanno chi sei. Non lavori meno, lavori nell’altra direzione.
Ed è qui che quasi tutti sbagliano, perché la parte facile da comprare è anche quella che non serve. L’Account Based Marketing non è un programma da installare. Non è la casella “cliente strategico” spuntata nel gestionale. Non è mandare a trenta aziende la stessa identica email con il nome dell’azienda scritto in cima, né mettere il logo del cliente sulla copertina di una presentazione che per il resto è uguale alle altre quaranta. Quella è personalizzazione di superficie e chiunque la riconosce in tre secondi, compreso il responsabile acquisti che la riceve. È la contraffazione più diffusa proprio perché è l’unica che si può acquistare da un fornitore.
La differenza si vede da come misuri. ITSMA valuta questi programmi su tre cose: reputazione, relazioni e ricavi. I ricavi sono la terza e non è un dettaglio di ordinamento. Già nelle sue prime ricerche ITSMA insisteva su indicatori intermedi che con la cassa non hanno niente a che fare: quanti dirigenti dell’azienda cliente ti conoscono di persona, quante volte ti hanno invitato a presentare un’offerta, quanti incontri sei riuscito a ottenere senza chiederli tu. Sono le stesse tre erre di prima, in ordine crescente di tempo. Chi pretende fatturato al primo trimestre sta misurando la cosa sbagliata e chiuderà il programma al secondo, convinto che non funzioni.
Se il bersaglio non è più una persona ma un’organizzazione, però, resta da capire una cosa: chi c’è davvero nella stanza quando si decide. Ed è lì che molte PMI scoprono di aver passato tre anni a parlare con la persona sbagliata.
Chi compra non è una persona: il gruppo d’acquisto nel B2B
Un commerciale segue da due anni il responsabile della produzione di un cliente potenziale. Rapporto ottimo: cene, visite in stabilimento, una prova sul campo andata bene. Poi l’ordine non arriva. Non arriva perché il controllo di gestione ha bocciato il tempo di rientro dell’investimento e perché l’ufficio tecnico aveva già in testa un altro fornitore. Con nessuno dei due quel commerciale ha mai parlato. Il suo referente non gli aveva mentito: semplicemente non decideva da solo.
Gartner misura da anni la dimensione di questi gruppi e trova un valore mediano fra sei e dieci persone, ciascuna delle quali arriva al tavolo con quattro o cinque informazioni che si è procurata per conto suo. È un numero che riguarda acquisti complessi in aziende grandi, e sarebbe disonesto spacciartelo per la tua realtà. Serve però a leggere il dato che conta davvero, e cioè che il gruppo cresce con la dimensione dell’affare: Forrester distingue gli acquisti sotto i cinquantamila dollari, decisi da una o due persone in poche settimane, da quelli fino al mezzo milione, dove le persone diventano da due a sei e i mesi da tre a sei, fino agli acquisti senza tetto di spesa che coinvolgono sei o dieci persone e si trascinano per un anno. Nella tua azienda, con ogni probabilità, siamo nella fascia centrale. Non sei o dieci: tre, quattro. Il punto non è quante sono, ma che non si tratta mai di una sola.
E tre persone con priorità diverse non sono un decisore diviso in tre parti. Il tecnico guarda il rischio operativo, cioè cosa succede se la cosa si ferma di venerdì pomeriggio. L’amministrazione guarda il capitale immobilizzato e la tenuta del flusso di cassa. Il titolare guarda te: se sei uno che sparisce dopo la firma. Sono tre conversazioni diverse, con tre paure diverse, e quasi tutte le PMI ne conducono una sola, con la persona più facile da raggiungere. Che è quasi sempre quella con meno potere di firma.
Qui il “mercato a sé” smette di essere una formula elegante e diventa un lavoro preciso: capire chi c’è dentro quell’azienda, cosa teme ciascuno, e preparare materiale diverso per ciascuno. Non trenta contenuti per trenta aziende, ma tre contenuti per ognuna delle trenta.
Il ritardo italiano deriva dal fatto che non sappiamo chi c’è nella stanza. L’Osservatorio B2B Digital Commerce & Experience del Politecnico di Milano ha misurato la maturità delle grandi imprese italiane nella relazione con i clienti e ha trovato che circa il 30% sta ancora al primo gradino: non personalizza le comunicazioni e non ha pratiche stabili di raccolta delle informazioni. Un altro 39% ha avviato qualcosa senza sistematicità. Se questa è la fotografia delle grandi, immagina il resto. Più che disorganizzazione, si tratta proprio di lavorare al buio.
Il che porta alla domanda pratica: un lavoro così, quanto puoi permetterti di farlo bene, e su quante aziende?
Le tre forme di Account Based Marketing, e quale serve a una PMI
Un titolare dedica due giorni al mese ai suoi tre clienti più importanti. Ci va di persona, si ferma a pranzo, ascolta anche i problemi che con la sua fornitura non c’entrano niente. Sono ventiquattro giornate l’anno della persona più costosa dell’azienda. Nessuno le ha mai chiamate investimento di marketing, perché non è mai arrivata una fattura.
Eppure è marketing, ed è per giunta la forma più cara che esista. ITSMA distingue tre modi di lavorare sui singoli clienti, e la differenza fra loro non è di intensità ma di aritmetica:
- L’uno a uno, quello che chiamano ABM strategico: una persona del marketing, di livello alto, costruisce un piano su misura per una singola azienda, insieme a chi la segue commercialmente. È la forma originale e la più esigente. ITSMA ci aggiunge una precisazione che vale più della definizione stessa: questo lavoro si fa insieme al cliente, non addosso al cliente.
- L’uno a pochi, l’ABM alleggerito, dove raggruppi cinque o dieci aziende che condividono lo stesso problema e prepari materiale comune con qualche adattamento.
- L’uno a molti, l’ABM programmatico: una persona sola copre centinaia di aziende, e a personalizzare ci pensa la tecnologia. Le tre forme si mescolano, nei programmi maturi convivono, ma per te questo è un problema che verrà dopo.
Qui sta il paradosso. La forma più costosa, quella che le grandi aziende raggiungono dopo anni di programmi e budget, è esattamente quella che il titolare di prima pratica da vent’anni senza saperlo, perché quando i clienti che contano sono cinque non esiste alternativa: non hai un segmento su cui fare la media, non hai numeri abbastanza grandi perché la statistica dica qualcosa. Sei obbligato al caso per caso. È l’unico terreno del marketing in cui essere piccoli è un vantaggio, e converrebbe accorgersene.
Il rovescio è che l’uno a molti, quello che ti verrà proposto, non ti serve. Ha senso quando le aziende da coprire sono centinaia e nessun essere umano riuscirebbe a seguirle una per una. Se le tue sono trenta, comprare quel programma significa pagare un abbonamento per automatizzare male una cosa che sai già fare bene a mano. Ed è la forma che ti vendono proprio perché è l’unica che si vende: l’uno a uno non ha un prodotto da fatturare, ha solo il tuo tempo. Quasi tutta l’offerta che incontrerai risolve un problema di scala che tu non hai. Questo non significa lavorare a mani nude. Esistono strumenti leggeri, alla portata di chiunque, che servono a vedere chi lavora dentro quelle aziende e ad accorgersi quando qualcuno cambia ruolo: uno fra i tanti, tanto per fare un nome, è LinkedIn Sales Navigator, che costa quanto un abbonamento telefonico aziendale e lo usa una persona sola. La differenza è fra uno strumento che ti aiuta a fare il lavoro e una piattaforma che pretende di farlo al posto tuo.
Detto questo, la conclusione non è che sei già a posto. Non ti manca la relazione, ne hai fin troppa. Ti manca che quella relazione esista da qualche parte oltre che nella testa di chi ce l’ha: scritta, condivisa, trasferibile a un collega, ripetibile su un cliente nuovo. È una differenza enorme, e non si compra.
Perché tutto quello che fai bene per istinto vale finché in azienda c’è la persona che quell’istinto ce l’ha.
La PMI italiana fa già Account Based Marketing, ma non lo sa
Il commerciale storico va in pensione. Il passaggio di consegne si fa come si fa sempre: due settimane in affiancamento, un elenco di contatti, qualche visita insieme. Sei mesi dopo il cliente più importante chiede uno sconto che non aveva mai chiesto. Il prodotto è lo stesso, i tempi di consegna pure. È cambiato che chi conosceva la storia non c’è più, e il nuovo si presenta senza sapere che nel 2019 quel cliente vi aveva accettato una consegna in ritardo senza fare storie, e che da allora c’era un credito silenzioso che nessuno aveva mai messo per iscritto.
Perché nella testa di quella persona non c’era un elenco di nomi. I nomi stanno nel gestionale, li stampi in trenta secondi. C’era il perché. Chi decide sul serio e chi invece ha solo il titolo sul biglietto da visita. Quale reparto ha vinto l’ultima discussione interna e quale se l’è legata al dito. Cosa è andato storto tre anni fa e come l’avete rimessa a posto. Cosa quel cliente non dirà mai in una riunione formale ma dice sempre in corridoio. Questa è la materia prima dell’Account Based Marketing, ed è l’unica parte che nessun programma raccoglie da solo.
Non viene scritta, e non per pigrizia. Nemmeno per gelosia, o almeno non soltanto. Non viene scritta perché nessuno l’ha mai chiesta, perché non esiste un posto dove metterla, e soprattutto perché chi la possiede non la considera un’informazione dell’azienda. La considera mestiere suo. Ed è qui che il problema smette di essere di marketing e diventa culturale: l’azienda non ha mai deciso che quella conoscenza le appartiene. Non è una questione di strumenti mancanti. È una questione di proprietà.
Il conto arriva in tre forme. La prima è il rischio, e si vede quando la persona si ammala, litiga o riceve una proposta migliore. La seconda è un tetto alla crescita: non puoi affiancargli un secondo commerciale, perché non hai niente da consegnargli se non un elenco di numeri di telefono e l’invito ad arrangiarsi. La terza la scopri il giorno in cui l’azienda si vende o passa ai figli, perché chi compra paga i contratti e i processi, non le simpatie personali di qualcuno che sta per andarsene.
Renderla organizzativa non vuol dire scrivere un manuale. Vuol dire creare una scheda per ciascuno dei clienti che contano davvero, che sono pochi, aggiornata dopo ogni incontro: chi c’è dentro quell’azienda, cosa teme ciascuno di loro, cosa è successo l’ultima volta e cosa deve succedere la prossima. Mezz’ora al mese per cliente, forse meno. La difficoltà non è tecnica, e chi ti dice il contrario ha un programma da venderti. La difficoltà è che qualcuno in azienda deve decidere che si fa, e poi avere la costanza di verificare ogni mese che si sia fatto.
Il che porta a una scoperta scomoda: quella scheda serve a due funzioni diverse che, nella maggior parte delle PMI, non si parlano.
Cosa cambia quando marketing e vendite misurano la stessa cosa
Riunione trimestrale. Chi si occupa di marketing porta i numeri: visite al sito in crescita, campagna andata bene, quarantasette contatti raccolti. Il commerciale ascolta e poi dice la sua, che è sempre la stessa: quei contatti non valgono niente, sono studenti e concorrenti travestiti. Hanno ragione tutti e due, ed è questo il problema. Uno è giudicato su quanti nomi porta dentro, l’altro su quanto fattura. Nessuno dei due, in quell’azienda, è pagato per far entrare il cliente giusto.
Non è una disfunzione italiana e non è una tua colpa. Nell’indagine annuale di Demand Gen Report sull’Account Based Marketing, allineare vendite e marketing risulta il secondo ostacolo dichiarato dai professionisti che questi programmi li fanno di mestiere, indicato dal 43%. Vale la pena fermarsi un secondo su chi ha risposto: aziende che il marketing ce l’hanno, con budget, strumenti e persone dedicate. Se faticano loro, il problema non è la mancanza di mezzi.
Nella tua azienda, però, il problema si presenta in una forma diversa, e le guide sull’argomento fanno finta di non saperlo. Tu probabilmente non hai due reparti che litigano. Hai una persona che segue il marketing per una parte del suo tempo e un paio di commerciali, oppure hai te stesso che fai entrambe le cose fra un preventivo e una telefonata al fornitore. Il conflitto non è fra due funzioni, è dentro la stessa testa. E quando il tempo è poco vince sempre l’urgenza: si chiude l’offerta di oggi, si richiama il cliente che protesta, e il lavoro sull’azienda che comprerà fra quattordici mesi slitta a lunedì prossimo. Ogni lunedì. Non perché qualcuno lo boicotti, ma perché non esiste nessuno il cui compito sia proteggerlo.
L’Account Based Marketing scardina la cosa da un punto solo, cambiando l’unità di misura. Non più il contatto, ma l’azienda. La domanda non è quanti nomi abbiamo raccolto questo trimestre, ma quante persone dentro quelle trenta aziende sanno chi siamo oggi rispetto a sei mesi fa, e quali di loro contano davvero. È una misura che marketing e vendite possono guardare insieme senza accusarsi, per la ragione semplice che nessuno dei due la può muovere da solo: il contenuto senza la visita non arriva a nessuno, la visita senza il contenuto si esaurisce in un caffè. È la gerarchia di cui parlavo all’inizio: reputazione prima, relazioni poi, ricavi alla fine.
C’è però una conseguenza scomoda, ed è quella che fa fallire il tentativo nella maggior parte dei casi. Se la misura è comune, anche la scelta dei clienti deve essere comune. Non è il marketing che consegna un elenco alla vendita sperando che qualcuno lo apra, e non è il commerciale che comunica al marketing su chi lavorare quel mese. La decisione si prende insieme, seduti allo stesso tavolo, e chi non c’era non ha titolo per lamentarsi dopo. Nelle PMI questo significa quasi sempre una cosa sola: il titolare deve smettere di fare l’arbitro fra i due e cominciare a decidere.
E la decisione più difficile arriva subito, perché quelle trenta aziende bisogna sceglierle.
Da dove parte una PMI: scegliere i clienti e rinunciare agli altri
Alla prima riunione l’elenco viene fuori lungo sessantadue nomi. È andata così perché nessuno se l’è sentita di cancellare le aziende proposte da qualcun altro, e allora si è tenuto tutto. Sessantadue non è un elenco di clienti prioritari: è la rubrica. Il numero giusto, per una PMI, sta fra i quindici e i trenta, e il criterio per riconoscerlo non richiede una consulenza: se una persona sola non riesce a raccontarti a memoria cosa sta succedendo in ciascuna di quelle aziende, sono troppe.
Su come sceglierle, il criterio che viene in mente per primo è il fatturato potenziale, ed è quello sbagliato se usato da solo. Il fatturato ti dice quanto è grande la torta, non quanto ne prendi né a che prezzo. Serve il margine, che è un’altra cosa e spesso porta a conclusioni opposte. Serve la probabilità concreta di essere ascoltati: un’azienda enorme dove non conosci nessuno e c’è un fornitore radicato da dodici anni vale meno di un’azienda media dove hai già un aggancio e una consegna andata bene. Serve la somiglianza con i clienti dove funzionate meglio, perché quello che sapete fare bene lo sapete fare bene con certi tipi di azienda e non con altri. E serve chiedersi cosa vi dà quel cliente oltre ai soldi: ci sono aziende che ti fanno crescere in competenza, o che citate come riferimento aprono altre porte. Reputazione, relazioni, ricavi, di nuovo in quell’ordine.
C’è un’obiezione seria a tutto questo, e preferisco mettertela io in mano prima che te la metta qualcun altro. Il B2B Institute di LinkedIn, la stessa fonte da cui viene la regola del 95/5, ha attaccato l’Account Based Marketing in modo diretto: il marketing, sostengono, si sta restringendo sempre di più, prima con la raccolta di contatti e ora con l’ABM, e non esiste prova che restringere funzioni. Se non sai chi entrerà nel mercato, come fai a scegliere trenta nomi in anticipo? Il trentunesimo sarà quello che compra. L’obiezione è fondata e non ha senso far finta di niente.
La risposta è aritmetica, non ideologica. Fatti una domanda sola: quante aziende, in Italia, potrebbero comprare quello che vendi? Non quante ti piacerebbe, quante potrebbero. Se il numero sta in tre cifre, presidiare trenta nomi è coprire una fetta consistente di un mercato piccolo, e le due strategie smettono di essere in conflitto perché descrivono la stessa cosa. Se invece il numero sta in cinque cifre, l’obiezione ha ragione e l’ABM non può essere la tua strategia principale, qualunque cosa ti racconti chi te la vende. Vale la pena notare che gli stessi autori di quell’attacco ammettono che l’ABM fatto bene è un’idea sensata: il bersaglio è la versione che si compra a pacchetto, non il ragionamento.
Poi c’è la parte che nessuno vuole affrontare, cioè la rinuncia. Chiariamo subito cosa non significa: se arriva un ordine buono da un’azienda che non è nell’elenco, lo prendi, e chi ti dice il contrario non ha mai gestito un’azienda. Significa non spenderci sopra tempo e attenzione programmati. C’è differenza fra rispondere a chi bussa e andare a coltivare qualcuno per un anno. La seconda cosa la puoi fare solo su pochi, e sceglierli vuol dire accettare che qualche occasione la perderai. Quello è il prezzo, non un difetto da sistemare con più impegno.
Infine, l’elenco non è inciso nella pietra. Si guarda una volta l’anno, con i numeri davanti, e si sostituisce quello che in dodici mesi non si è mosso di un centimetro. Senza questa revisione l’elenco diventa un monumento a chi l’ha scritto, e nessuno osa più toccarlo.
A questo punto viene naturale pensare che il difficile sia fatto. Quasi mai è così, e il modo in cui questi programmi si spengono è sempre lo stesso.
Perché i programmi di Account Based Marketing falliscono
Il programma si compra a gennaio, con l’entusiasmo giusto e la formazione compresa nel prezzo. A settembre nessuno lo apre più. Non c’è stata una riunione in cui qualcuno ha deciso di smettere: si è semplicemente smesso, come succede alle cose che non hanno un padrone. A dicembre, in sede di budget, qualcuno chiede se si rinnova l’abbonamento e la risposta è no. Sul certificato scrivono “non ha funzionato”. La causa reale è che era stato comprato prima che qualcuno decidesse qualcosa.
Questo è il primo errore ed è di gran lunga il più comune. Comprare la tecnologia è l’unica mossa che si può fare senza mettersi d’accordo con nessuno: non richiede una riunione fra vendite e marketing, non richiede scegliere quali clienti seguire e quali no, non richiede togliere tempo a una persona che sta già facendo altro. Costa soldi, che in azienda sono la risorsa più facile da spendere, invece di costare decisioni, che sono la più difficile. Per questo si fa per prima. Ed è l’unica cosa che da sola non produce assolutamente niente, perché un archivio vuoto resta vuoto anche se lo paghi ottocento euro al mese.
Il secondo errore è misurare troppo presto. Dimostrare il ritorno è l’ostacolo più citato in assoluto da chi fa questi programmi di mestiere, indicato dal 47%, e il motivo è aritmetico prima che tecnico: se un acquisto di fascia media impegna il cliente per tre o sei mesi, un programma giudicato dopo novanta giorni viene processato prima di avere avuto il tempo di produrre. Non produce, quindi si chiude, e la profezia si avvera da sola. Nel frattempo qualcosa da guardare c’è, ed è quello di cui parlavamo all’inizio: quante persone nuove conosci dentro quelle aziende rispetto a sei mesi fa, quante volte ti hanno invitato a presentare un’offerta, quanti incontri hai ottenuto senza doverli chiedere tu.
Il terzo errore è più recente e più di moda. Nella stessa indagine, il 45% vede nell’intelligenza artificiale una promessa per la personalizzazione, ma quasi sette su dieci ne giudicano oggi limitata l’efficacia. Non è pessimismo verso la tecnologia, è una constatazione: la parte difficile di questo lavoro è sapere cosa teme il responsabile di produzione di quel cliente lì, e quel tipo di conoscenza non sta in nessun archivio da cui un modello possa pescarla. Non c’è niente da automatizzare finché non c’è niente da scrivere.
Il quarto errore è il più italiano, e nessuna guida straniera te lo dirà perché altrove il problema non si pone. È affidare la cosa a una persona sola. Se la dài al marketing, ne esce materiale che i commerciali non useranno mai, perché è stato scritto senza sapere cosa succede davvero dentro quelle aziende. Se la dai al commerciale, ne esce quello che c’era già: relazioni ottime nella testa di una persona, non scritte da nessuna parte, e sei tornato al punto di partenza. Serve che quelle due teste si siedano allo stesso tavolo una volta al mese, per quaranta minuti, con l’elenco davanti. È l’unico costo organizzativo vero di tutta la faccenda, non si può delegare a un fornitore, e infatti è l’unico che quasi nessuno vuole pagare.
Guardati questi quattro errori uno accanto all’altro e noterai che sono la stessa cosa vista da quattro angoli. Sono tutti modi eleganti di rimandare una decisione. Sempre la stessa: quali clienti valgono il tuo tempo, e quali no.
Conclusione
Torniamo al titolare dell’inizio, quello con i cinque clienti nella testa e nel telefono. Non ha bisogno che qualcuno gli insegni l’Account Based Marketing, perché lo fa da vent’anni e lo fa bene. Ha bisogno di accorgersi che quel modo di lavorare è un metodo, e che il metodo non è suo: è dell’azienda che ha costruito, o almeno dovrebbe esserlo.
È tutta qui la distanza fra dove sei e dove potresti essere. Non ti manca una strategia da importare, ti manca il passaggio da una cosa che funziona perché la fai tu a una cosa che funziona e basta. Da relazione a processo. Da persona a organizzazione. Nessun fornitore te la può vendere, perché non è un prodotto: è una decisione che costa tempo tuo e un po’ di disciplina, e per questo è l’unica che continua a rimandare anche chi ha capito tutto.
Lunedì mattina ci vuole mezz’ora. Prendi i cinque clienti da cui arriva la parte grossa del margine e per ciascuno prova a scrivere tre cose: chi decide davvero, cosa teme quella persona, cosa è successo l’ultima volta che vi siete parlati. Poi guarda il foglio e chiediti chi altro, in azienda, avrebbe saputo compilarlo. Se la risposta è nessuno, adesso sai qual è il primo problema da risolvere.
Perché la conoscenza dei tuoi clienti è l’unica cosa di valore che la tua azienda possiede e che ogni sera esce dal cancello, sale in macchina e torna a casa.
