Errori di crescita: cosa insegna la crisi del calcio alle PMI

Perché il calcio guadagna più che mai ma resta finanziariamente fragile

Il Mondiale è appena finito e ha regalato tutto ciò che il calcio sa fare meglio: ascolti da record ovunque nel pianeta. Se il calcio dovesse certificare la propria salute con un solo evento, l’ha appena fatto nel modo più spettacolare possibile.

Ma il Mondiale è la vetrina, non il negozio. È un torneo che organizza e incassa direttamente la FIFA, senza dover pagare stipendi durante l’anno né sostenere i costi che tengono in piedi un club per dodici mesi. Il vero test di salute del calcio non si gioca a New York una sera di luglio: si gioca nei bilanci, cinquantadue settimane l’anno. E lì il quadro cambia in fretta.

I ricavi dei club di prima fascia in Europa sono saliti a 26,8 miliardi di euro nel 2023 e viaggiano verso i 30 miliardi nel 2025-26, secondo i report UEFA. Numeri da far invidia a qualsiasi settore industriale. Il problema è cosa succede una riga più sotto, nei costi: in diverse leghe il rapporto tra stipendi e ricavi supera l’80%, soglia che gli analisti considerano un campanello d’allarme serio.

Deloitte prevede che il giro d’affari del calcio europeo allargato superi i 40 miliardi, ma segnala perdite in crescita, soprattutto nelle categorie inferiori del calcio inglese. In Italia, il debito lordo complessivo dei club di Serie A oscilla fra i 3 e quasi i 5 miliardi, con le prime otto squadre che da sole ne pesano oltre 3,3.

Il paradosso è tutto qui: il calcio non è mai stato così ricco, così seguito, così capace di riempire uno stadio a New York con una cerimonia da kolossal. E non è mai stato, allo stesso tempo, così fragile nei conti che lo tengono in piedi ogni giorno dell’anno.

La gentrificazione degli stadi: la cura sbagliata per i margini in crisi

Di fronte a margini che si assottigliano, i club avevano davanti due strade. La prima: tagliare i costi, cioè toccare gli stipendi, la voce che li sta strangolando. La seconda, molto più comoda: aumentare i ricavi senza toccare nulla sul lato costi, spremendo di più chi il biglietto lo paga già. Quasi ovunque hanno scelto la seconda.

Si chiama gentrificazione degli stadi, e DBRS Morningstar l’ha messa nero su bianco in un report dedicato: gli stadi europei si stanno trasformando, con più aree hospitality, esperienze premium, un’offerta pensata per il pubblico corporate e turistico più che per il tifoso di sempre.

La partita diventa un pacchetto da vendere a chi può permetterselo, con prezzi coerenti. Il report segnala che questa dipendenza crescente da un pubblico ad alto reddito rischia di erodere la base popolare storica del calcio — quella che riempiva la curva quando lo stadio non era ancora un prodotto di lusso.

È una logica che si può capire, anche giustificare a tavolino: se lo stipendio del centravanti resta un tabù intoccabile, l’unica leva rimasta è il prezzo del biglietto e cosa ci sta intorno. Ma è anche, va detto senza troppi giri di parole, la scelta più comoda: costa meno in termini politici e sindacali toccare il settore dello stadio che rinegoziare il contratto di un giocatore da 15 milioni l’anno.

Il tifoso storico, quello che paga in curva da vent’anni, non ha lo stesso potere contrattuale di un procuratore. Ed è lui, infatti, a pagare il conto della gentrificazione, sotto forma di prezzi più alti o, più spesso, di un posto che semplicemente non trova più.

Perché il calcio non ha un vantaggio competitivo duraturo

E infatti, nonostante hospitality e pacchetti premium, il paradosso raccontato in apertura è ancora lì, intatto. A questo punto la domanda giusta non è più «quanto», ma «perché».

C’è un concetto, preso in prestito dalla finanza, che spiega bene il meccanismo. Si chiama moat (il fossato che un tempo circondava i castelli) e indica la capacità di un’impresa di proteggere nel tempo i propri rendimenti dalla pressione della concorrenza.

Non basta generare ricavi alti in un dato momento: serve un vantaggio difficile da replicare, altrimenti quei rendimenti vengono erosi in fretta. Come spiegato in modo approfondito nell’articolo di FAU, è quello che è successo a General Motors: 46% di rendimento sul capitale investito negli anni Sessanta, sceso al 28% con l’arrivo dei produttori europei, crollato al 6-7% con quelli giapponesi, fino alla bancarotta nel 2009.

Non è tanto un problema di crescita mancata, perché GM ha continuato a crescere, ma di un vantaggio che non era abbastanza protetto.

Il calcio, semplicemente, non ha un moat. Ogni euro in più che entra nelle casse di un club, che venga dai diritti TV o da un pacchetto hospitality, non si trasforma in vantaggio protetto: si trasforma quasi subito in uno stipendio più alto per tenersi un giocatore o soffiarlo a un’altra squadra.

Lo spiegano bene Kuper e Szymanski nel saggio Soccernomics: un club non massimizza il profitto, massimizza le vittorie, e quindi ogni risorsa disponibile viene spinta verso il campo, non verso la riserva. Il risultato è un settore che, per come è costruito, smonta da solo qualsiasi vantaggio riesca a crearsi. Il fatturato è salito, la vulnerabilità pure, perché nel calcio non esiste nulla che protegga l’uno dall’altra.

L’errore di crescita che il calcio condivide con le PMI italiane

Il concetto di moat spiega alla perfezione anche l’errore più comune nelle PMI italiane che rincorrono la crescita. Il problema si manifesta quando si spinge sulla crescita senza niente che la protegga.

Un’azienda che chiude un accordo con un grande cliente, apre un nuovo mercato o lancia una nuova linea di prodotto ha ottenuto, nella migliore delle ipotesi, un aumento di fatturato. Non ha ottenuto, per questo, un vantaggio competitivo difendibile. E la differenza, nel tempo, è tutto.

Il grande cliente che oggi porta valore può essere lo stesso che l’anno prossimo rinegozia al ribasso, o che un concorrente più aggressivo soffia con un’offerta migliore, perché quella relazione, da sola, non è un moat: è un contratto, e i contratti si possono replicare o perdere.

Il nuovo mercato aperto oggi può essere occupato domani da chi copia il modello più in fretta e con meno costi. La crescita, in questi casi, è come i ricavi del calcio: sale sul foglio, ma non lascia dietro di sé nulla che la protegga.

Il vero moat di una PMI, quello che rende difficile per un concorrente replicarla, si costruisce con competenze distintive, processi proprietari, relazioni di filiera profonde, tecnologia che non si copia in un trimestre. E qui arriva il punto scomodo per tante aziende familiari italiane: quel tipo di vantaggio quasi mai nasce restando un feudo chiuso, gestito solo con le competenze interne alla famiglia.

Nasce aprendosi a manager esterni, a partnership, a investimenti in ricerca e tecnologia che da soli, in casa, non si riescono a fare.

Sembra paradossale, ma il fossato si scava allargando i confini dell’azienda, non stringendoli. Chi resta piccolo e chiuso pensando di essere più al sicuro sta solo scambiando un rischio per un altro: non ha un cliente concentrato che se ne va, ma non ha nemmeno nulla che lo protegga quando, prima o poi, il mercato cambia.

Cosa significa davvero crescere bene per una PMI

Il calcio, in fondo, offre una lezione più utile ai fallimenti che ai successi. Non insegna come crescere: mostra cosa succede quando si cresce senza costruire nulla che protegga quella crescita. Ricavi record, stadi pieni di hospitality, un Mondiale da record di ascolti e sotto, un settore incapace, per come è strutturato, di trattenere anche un euro di vantaggio prima che la concorrenza (o i propri stessi stipendi) se lo riprenda.

Per una PMI, crescere bene non significa crescere di meno, né crescere con più prudenza. Significa crescere costruendo, insieme al fatturato, qualcosa che quel fatturato lo protegga: una competenza che i concorrenti non hanno, un processo che non si copia in fretta, relazioni che non dipendono da un solo cliente o da un solo mercato.

E quel vantaggio, quasi sempre, si costruisce aprendo l’azienda a competenze esterne, a investimenti, a chi porta qualcosa che in famiglia non c’è. Non chiudendola.

È lo stesso errore, in fondo, da entrambi i lati. Le PMI italiane che restano piccole per paura di crescere, di cui parlavamo qualche settimana fa a proposito di nanismo industriale, non hanno un moat: hanno solo l’illusione di essere al sicuro perché nessuno le guarda.

Ma nemmeno chi cresce senza criterio ce l’ha. Tra i due errori non c’è una terza via facile e nemmeno una ricetta breve: c’è solo il lavoro, spesso scomodo, di costruire qualcosa che valga la pena difendere e poi difenderlo davvero.