Le idee nuove muoiono senza che nessuno dica di no
Nel mio condominio si discute da mesi di rifare le terrazze. Che vadano rifatte, in fondo, lo pensano tutti. Eppure ogni volta che l’argomento arriva in assemblea succede la stessa cosa.
Qualcuno porta un preventivo. Qualcun altro propone di chiederne altri due, per confrontare. Poi si fa notare che i proprietari assenti andrebbero sentiti, che l’amministratore deve verificare un paio di aspetti tecnici, che forse conviene aspettare i nuovi incentivi. Prese una per una, sono tutte osservazioni ragionevoli. Messe in fila producono sempre lo stesso verbale: argomento rinviato alla prossima assemblea.
Il bello è che nessuno ha mai detto di no. Non c’è un voto contrario né un responsabile del blocco, e la discussione non si scalda mai. Le terrazze restano dove sono, e intanto passa un altro inverno.
Il finale è facile da prevedere. A un certo punto chi si era preso la briga di chiedere il primo preventivo smetterà di farlo. Alle assemblee manderà la delega, e quando qualcuno solleverà un nuovo problema sarà il primo a dire “lasciamo stare, tanto qui non si decide mai”.
Ora sposta la scena di qualche chilometro, in un ufficio qualunque di una PMI. Una persona propone in riunione un modo diverso di gestire gli ordini, o uno strumento che farebbe risparmiare ore di lavoro ogni settimana. “Interessante, girala anche al commerciale”, “Sentiamo cosa ne pensa l’amministrazione”, “Ne parliamo con calma”. Anche qui nessuno dice di no.
Viene da chiedersi perché questo giro di pareri piaccia così tanto a chi dovrebbe decidere.
Perché il giro di pareri rassicura chi decide
Il giro di pareri ha una funzione precisa, anche se nessuno la mette a verbale. È un’assicurazione, e per chi decide è pure gratuita. Se la novità va storta, la decisione era di tutti: ne avevamo parlato, eravate d’accordo. Se va bene, il merito si recupera senza fatica alla prima occasione.
Nelle PMI questa polizza fa ancora più gola. In una piccola azienda ogni errore ha un nome e un cognome. Non c’è un ufficio dietro cui ripararsi, né un consiglio di amministrazione a cui passare la palla. E una novità, che sia un nuovo software o un modo diverso di organizzare il lavoro, è incerta per definizione. Nessun preventivo ti garantisce il risultato.
C’è però una differenza netta tra chiedere un parere e chiedere il permesso. Il parere serve a decidere meglio. Ha una scadenza, si raccoglie da chi ne sa qualcosa, e alla fine la decisione resta nelle mani di una persona. Il permesso chiesto a tutti funziona al contrario: allarga la cerchia a ogni passaggio e lascia l’ultima parola sospesa a mezz’aria. Per capire in quale dei due casi ci si trova bastano due domande. Chi decide? Entro quando? Se la risposta è un’alzata di spalle, siamo in assemblea di condominio.
Le aziende italiane, del resto, non hanno molte regole che facciano da argine. Secondo il rapporto italiano del progetto europeo BroadVoice, curato nel 2025 da ADAPT, CISL e Fondazione Tarantelli, la partecipazione diretta dei lavoratori nelle nostre imprese è ancora poco diffusa e in larga parte informale. Dove nessuno ha stabilito come si raccolgono le idee e chi ha l’ultima parola, il giro di pareri occupa lo spazio vuoto.
Resta il fatto che questa assicurazione ha un premio da pagare. E non lo paga chi decide.
Cosa succede ai dipendenti quando le loro idee restano senza risposta
Torniamo alla persona della riunione. Ha portato la sua idea, l’ha spiegata, ha risposto alle obiezioni. Poi è arrivato il primo “ne parliamo con calma”, seguito da un secondo e da un terzo. A quel punto fa due conti. Ci ha messo tempo, si è esposta davanti ai colleghi, ha rischiato di passare per quella che vuole cambiare tutto. In cambio ha ottenuto un rinvio. La lezione che ne ricava è semplice: proporre non conviene.
Chi studia le organizzazioni ha un nome per questa situazione: pseudo voce. Significa chiedere il parere delle persone senza alcuna intenzione di tenerne conto. Una ricerca olandese pubblicata sul Journal of Business Ethics ne ha misurato gli effetti in un’organizzazione sanitaria, interpellando 137 dipendenti e 14 manager. Chi percepiva l’ascolto come finto proponeva meno. E il silenzio non restava innocuo: nei gruppi crescevano le tensioni, come se la frustrazione, non potendo salire verso il capo, si scaricasse di lato sui colleghi.
Per chi guida una PMI c’è un dettaglio scomodo. Lo studio misurava quello che i dipendenti percepivano, e le intenzioni dei manager contavano poco. Un titolare che fa il giro di pareri in perfetta buona fede, e poi non decide, ottiene lo stesso risultato di uno che finge. I manager intervistati, tra l’altro, ammettevano di ignorare i suggerimenti un po’ più spesso di quanto i dipendenti sospettassero.
Il danno poi dura. Chi è stato ascoltato per finta una volta tende a sospettarlo anche le volte successive, comprese quelle in cui l’ascolto è sincero. E l’esempio si propaga. Una rassegna del 2025 su 163 articoli scientifici, pubblicata su Organizational Psychology Review, mostra che vedere un collega ascoltato spinge anche gli altri a farsi avanti. È ragionevole pensare che valga anche il contrario: ogni idea lasciata cadere insegna il silenzio a tutto l’ufficio, a cominciare da chi l’aveva proposta.
Il contesto italiano non aiuta. Secondo Gallup, nel 2025 da noi si sentiva davvero coinvolto nel proprio lavoro appena l’11% dei dipendenti, contro una media europea del 12% e una mondiale del 20%. Nessun dato dice che la colpa sia del giro di pareri. Dice però che le persone disposte a spendersi sono già poche, e che sprecarle è un lusso.
Il guaio è che nessun bilancio registra l’idea mai proposta. Il costo resta invisibile, ma qualcuno lo paga. E quel qualcuno è l’azienda.
Quanto costa a un’azienda l’idea mai proposta
Quando le proposte smettono di arrivare, l’azienda non si ferma. Continua a fare quello che ha sempre fatto, con la stessa diligenza di prima. Il foglio di calcolo degli ordini gira per posta elettronica da dieci anni, in tre versioni diverse sparse in tre caselle diverse. Le telefonate dei clienti si annotano a mano e si ricopiano la sera. Se tutto questo funzioni davvero nessuno lo sa con certezza, e nessuno se lo chiede più. Le abitudini in sé hanno poco di male. Il guaio comincia quando le uniche persone in grado di metterle in discussione hanno imparato che conviene tacere.
È così che la trasformazione digitale si ferma in riunione, molto prima di arrivare in reparto. Secondo l’Osservatorio HR Innovation del Politecnico di Milano, nel 2025 solo il 25% delle aziende italiane aveva cominciato a riprogettare i propri processi con l’intelligenza artificiale. Nessuno può dire quanto di questo ritardo dipenda dal giro di pareri. Di sicuro c’è che chi conosce davvero i processi è chi li fa girare ogni giorno. Se quella persona smette di proporre, l’azienda perde la sua fonte migliore proprio quando le servirebbe.
Nel 1941, a Bletchley Park, quattro crittoanalisti inglesi si trovarono in una situazione simile. Tra loro c’era Alan Turing. Lavoravano per decifrare i codici Enigma tedeschi e avevano chiesto più personale e più mezzi, ma le richieste si erano perse nei canali ordinari. Il 21 ottobre scrissero direttamente a Winston Churchill. Precisarono di averlo fatto di propria iniziativa e lamentarono che a fine ottobre ancora nulla era stato fatto. Churchill rispose subito, con una nota scritta a mano al generale Ismay, il suo principale consigliere militare, marcata da un’etichetta rossa: “Action This Day“. Nel giro di un mese i quattro ebbero quello che chiedevano.
La storia ha un lieto fine perché sopra la gerarchia c’era qualcuno disposto a scavalcarla. In una PMI quel qualcuno non esiste. Chi dovrebbe mettere l’etichetta rossa è la stessa persona che ha avviato il giro di pareri. A chi propone restano due strade: tacere, oppure portare le proprie idee altrove.
Se il blocco sta in chi decide, è da lì che deve partire anche la via d’uscita.
Come decidere senza spegnere chi propone: dal parere alla prova
Chiedere un parere resta una buona idea, a patto che il giro abbia una fine. Per dargliela bastano tre domande, da fare a voce alta prima di consultare chiunque: chi decide, entro quando, con quali criteri. Una frase detta all’inizio della riunione, come “decido io entro venerdì, guardando costi e tempi di consegna”, cambia la natura della discussione. I colleghi sanno che il loro parere serve a qualcosa, e chi ha proposto sa quando avrà una risposta.
Spesso poi il consulto si può saltare del tutto. Molte novità si possono provare in piccolo: un reparto, un cliente, un mese. Una prova reversibile costa meno di sei mesi di riunioni, e risponde alla domanda che conta davvero. Le opinioni dicono se un’idea piace. La prova dice se funziona.
Resta il momento più delicato, cioè la risposta a chi ha proposto. La rassegna pubblicata nel 2025 su Organizational Psychology Review offre qualche indicazione pratica. Un no spiegato con attenzione tiene viva la voglia di proporre. Un “ne riparliamo” non spiega niente. Quando l’idea viene accolta, le proposte successive arrivano più volentieri se il capo non si intesta il merito. E accogliere un’idea non deve voler dire scaricare tutto il lavoro di realizzarla su chi l’ha portata. In quel caso il sì diventa un carico in più, e chi ha parlato finisce per pentirsene.
Tutto questo chiede ai capi di cambiare mestiere, e le aziende italiane lo sanno. Secondo l’Osservatorio HR Innovation del Politecnico di Milano, la metà delle organizzazioni considera la trasformazione del ruolo del manager la sfida più rilevante dei prossimi anni. Solo il 10%, però, investe in percorsi strutturati per prepararli. È uno spazio enorme per chi si occupa di persone, e un buon punto di partenza per chi guida una PMI e vuole smettere di comportarsi da condomino.
Tempo fa il dirigente di un grande gruppo industriale mi disse una frase che suonava più o meno così: meglio fare e sbagliare che non fare per paura di sbagliare. Non l’aveva inventata lui, gira da decenni in mille versioni. Detta da qualcuno che le decisioni le prendeva davvero, però, aveva un altro peso.
Alla prossima assemblea proverò a proporla anch’io, insieme a una data e a un criterio. Le terrazze, intanto, aspettano.