Perché nelle PMI la formazione è la prima voce a saltare dal budget
La riunione è quella di novembre, quando si chiude il budget dell’anno dopo. I numeri non tornano e bisogna tagliare qualcosa. Il titolare scorre le voci, si ferma sulla formazione e la discussione dura meno di un caffè.
«Ti ricordi Marco? Due anni fa gli abbiamo pagato il corso sul nuovo software di progettazione, settimane fuori dall’ufficio, e sei mesi dopo era dalla concorrenza. Abbiamo formato un dipendente per gli altri.»
Annuiscono tutti. Qualcuno aggiunge un caso simile, qualcun altro tira fuori il corso di inglese che nessuno ha mai finito. La voce viene dimezzata, poi azzerata, e i programmi di aggiornamento e riqualificazione del personale (upskilling e reskilling, nel lessico delle risorse umane) tornano nel cassetto dove stavano l’anno prima.
L’ho visto succedere più volte, con nomi diversi e la stessa sceneggiatura.
Nessuno, in quella stanza, ricorda l’ultima volta in cui una competenza mancante è costata qualcosa. Eppure è successo. La gara persa perché nessuno sapeva leggere un capitolato in inglese tecnico. Il cliente che chiedeva un portale per gli ordini e si è sentito rispondere “mandaci una mail”. Il gestionale pagato a caro prezzo e usato come un’agenda, perché in ufficio nessuno ha mai imparato più di tre funzioni. L’offerta rifatta a mano n volte. Sono perdite reali, ma non hanno un volto da citare in riunione: si sono sciolte nei conti di fine anno, dentro un margine un po’ più basso e un fatturato un po’ più fermo.
Marco invece ha un nome e una faccia che tutti ricordano. Per questo vince lui.
La decisione presa quel giorno sembra prudente, quasi da buon padre di famiglia: tagliare una spesa incerta per proteggere il bilancio. Ma a tagliare è stata la memoria, che ha criteri tutti suoi e premia la storia più facile da raccontare. Raramente coincide con quella che pesa di più.
Come l’euristica della disponibilità deforma la percezione del rischio
Marco vince grazie a un meccanismo che Amos Tversky e Daniel Kahneman descrissero nel 1973 e battezzarono euristica della disponibilità. Quando dobbiamo stimare quanto sia frequente o probabile un evento, raramente ci mettiamo a contare i casi. Facciamo prima: ci chiediamo quanto è facile ricordarne uno. Se l’esempio arriva subito, l’evento ci sembra comune. Se bisogna sforzarsi, ci sembra raro.
Succede anche fuori dall’ufficio. In una via tranquilla i ladri entrano in una casa e nel giro di un mese mezzo vicinato fa installare l’allarme. Le statistiche del quartiere sono identiche a quelle di prima. Nuovo è soltanto il ricordo, che adesso ha un indirizzo preciso e il racconto del vicino al bar.
Kahneman, che anni dopo ha portato queste ricerche al grande pubblico con Pensieri lenti e veloci, lo spiega bene: la mente scambia volentieri la facilità del ricordo per la frequenza dell’evento. E alcuni ricordi arrivano prima degli altri. I recenti, quelli carichi di emozione, quelli con una faccia. Più di tutti, quelli che abbiamo sentito raccontare tante volte, perché ogni ripetizione scava il solco un po’ più a fondo.
In azienda questa condizione è garantita. La storia di Marco è tornata a galla a ogni budget, a ogni richiesta di un corso, a ogni dimissione. Dopo qualche anno l’episodio è diventato una regola non scritta, che nessuno ricorda di aver approvato.
Quanto costa alle PMI la mancanza di competenze
Il caso di Marco si racconta in trenta secondi. Le perdite dell’inerzia, per vederle, bisogna andarle a cercare nei numeri. E i numeri ci sono.
Partiamo dall’intelligenza artificiale, che oggi è il banco di prova più evidente. Secondo l’Istat, nel 2025 la usa il 16,4% delle imprese con almeno dieci addetti, il doppio dell’anno prima. Il dato che ci interessa però è un altro. Tra le aziende che avevano valutato un investimento in IA e poi ci hanno rinunciato, quasi sei su dieci (il 58,6%) indicano come freno la mancanza di competenze adeguate. Prova a immaginare cosa vuol dire dentro una di quelle aziende. C’è stata una valutazione, magari una dimostrazione del fornitore. Poi il progetto si è fermato, senza clamore. Nessuno lo ricorderà come un fallimento, perché tecnicamente non è mai partito. Un investimento mai fatto non lascia ricordi, e quello che non si ricorda non finisce sul piatto della bilancia quando si decide.
Eppure le PMI il problema lo conoscono. Un’indagine dell’Osservatorio Innovazione Digitale nelle PMI del Politecnico di Milano, condotta su oltre cinquecento imprese, dice che una PMI su due considera la formazione parte della propria strategia e un’altra su tre la ritiene importante. Poi si guarda a cosa succede davvero. Solo il 15% valuta con regolarità le competenze del personale per costruire i percorsi formativi. Il 37% non programma nessuna attività di formazione, e un altro 19% lo fa ogni due o tre anni. Gli autori della ricerca parlano apertamente del sospetto di “una differenza tra il pensiero e l’azione”. Molti sanno che serve, pochi lo trasformano in un piano. E quando a novembre bisogna tagliare, la consapevolezza astratta perde contro Marco, che ha un nome.
Il conto dell’inerzia arriva lo stesso. Arriva più tardi, e in un’altra voce del bilancio. Quando una competenza manca, prima o poi la si va a cercare fuori, con un annuncio o un cacciatore di teste. Lì la sorpresa è amara: secondo il report CNEL-Unioncamere, nel secondo semestre 2025 le imprese hanno dichiarato difficoltà di reperimento per il 46,1% dei contratti programmati. Quasi un’assunzione su due. Seguono mesi di ricerca, stipendi gonfiati per strappare un profilo alla concorrenza, progetti rimandati in attesa della persona giusta. Sono costi veri, che però finiscono sotto la voce “personale” o nella categoria “il mercato del lavoro è difficile”, e nessuno li collega al taglio deciso in cinque minuti due anni prima.
Marco, intanto, continua a essere citato a ogni riunione sul budget.
“Abbiamo sempre fatto così” allontana chi vuole crescere
Ogni azienda con qualche decennio alle spalle ha il suo racconto delle origini. La fiera dove si è presentato il primo grande cliente, l’ordine chiuso con una stretta di mano in un capannone di provincia. Sono storie raccontate cento volte, alle cene aziendali e ai nuovi assunti, e a ogni giro guadagnano un dettaglio. “Abbiamo sempre fatto così” ne è il riassunto. Dentro quella frase c’è un archivio intero di aneddoti, tutti a lieto fine e tutti facilissimi da ricordare.
Chi porta un’idea nuova in riunione combatte contro quell’archivio a mani vuote. Ha ipotesi, proiezioni, magari il caso di un’azienda lontana letto da qualche parte. Un aneddoto suo, con nomi e facce, non può averlo: il nuovo, per definizione, non ha ancora una storia. Da una parte c’è il fondatore che ricorda, dall’altra un collaboratore che stima. Anche quando il collaboratore ha ragione, il ricordo vince ai punti.
Il meccanismo, poi, si alimenta da solo. In un’azienda che non investe nelle persone, chi vuole aggiornarsi trova comunque il modo di farlo, con corsi serali e libri letti nel fine settimana, pagati di tasca propria. Impara, cresce, e a un certo punto si accorge che altrove quelle competenze avrebbero un valore riconosciuto. Allora se ne va. Alla riunione successiva qualcuno dirà: “Visto? Le persone brave prima o poi se ne vanno, inutile investirci.” Il taglio produce esattamente i Marco che servono a giustificarlo. È una profezia che si avvera da sola, e ogni giro rende l’aneddoto più solido.
Il paradosso è che altrove la stessa leva funziona al contrario. Secondo l’Osservatorio del Politecnico di Milano, tra le PMI che fanno formazione strutturata il 42% la considera uno strumento per trattenere le persone. Lo stesso corso che in un’azienda fa scappare Marco, in un’altra lo convince a restare. A cambiare è quello che succede dopo: c’è l’azienda che forma e poi offre a chi è cresciuto uno spazio dove usare ciò che ha imparato, e quella che forma una volta ogni tanto e poi rimette tutti al loro posto. Chi si occupa di risorse umane sa bene a quale delle due somiglia la propria.
Come rendere visibile il costo del non formare
Se la memoria pesa le storie e ignora le statistiche, inutile sperare che i numeri vincano da soli. Bisogna dare anche al declino una storia, con la stessa evidenza di Marco. È qui che la trasformazione digitale smette di essere una faccenda di software. Raccogliere dati in azienda serve anche a correggere la memoria quando ricorda solo quello che le fa comodo, ed è una questione di abitudini prima che di tecnologia.
Il primo strumento costa zero. Si chiama registro delle occasioni perse e può essere un semplice foglio condiviso. Ogni volta che l’azienda rinuncia a qualcosa per mancanza di competenze, si annota cosa è successo, quando e chi c’era. La gara a cui non si è partecipato perché nessuno sapeva leggere il capitolato. La richiesta del cliente liquidata con un “questo non lo facciamo”. Dopo un anno quel foglio è un archivio di aneddoti con nomi e date, pronto a fare concorrenza a quello dei bei tempi.
Il secondo riguarda il budget. Accanto alla voce formazione va messo il costo del non formare: i mesi passati a cercare un profilo che non si trova, le consulenze esterne chiamate a coprire quello che in casa nessuno sa fare. Per riuscirci bisogna sapere quali competenze ci sono e quali mancano, che è anche il primo passo di qualsiasi programma di upskilling e reskilling, e qui torna il dato del Politecnico: solo il 15% delle PMI le valuta con regolarità. Il primo passo, insomma, è anche quello che fanno in pochissimi.
Novembre, l’anno dopo. Il budget non torna e la formazione è di nuovo in fondo alla lista. Qualcuno, puntuale, tira fuori la storia di Marco. Questa volta però, dall’altra parte del tavolo, qualcuno apre il registro e comincia a leggere.